MICMAC
Se poser les bonnes questions et identifier
les variables clés

L'analyse structurelle

But

L'analyse structurelle est un outil de structuration d'une réflexion collective. Elle offre la possibilité de décrire un système à l'aide d'une matrice mettant en relation tous les éléments constitutifs de ce système. Partant de cette description, cette méthode a pour objet, de faire apparaître les principales variables influentes et dépendantes et par là les variables essentielles à l'évolution du système.

Description de la méthode

L'analyse structurelle est réalisée par un groupe de travail composé d’acteurs et d’experts du domaine considéré, mais ceci n'exclut pas l'intervention de "conseils" externes. Les différentes phases de la méthode sont les suivantes : le recensement des variables, la description des relations entre variables et l'identification des variables clés.

• Phase 1 : le recensement des variables

La première étape consiste à recenser l'ensemble des variables caractérisant le système étudié et son environnement (variables internes autant qu'externes) ; il convient lors de cette phase d'être le plus exhaustif possible, et de n'exclure, a priori, aucune voie de recherche.

• Phase 2 : Description des relations entre les variables

Dans une vision systémique, une variable n'existe que par les relations qu'elle entretient avec les autres variables. Aussi l'analyse structurelle s'attache-t-elle à repérer ces relations entre variables, en utilisant un tableau à double entrée appelé matrice d'analyse structurelle. C'est un groupe d'une dizaine de personnes, ayant participé au préalable au recensement des variables et à leur définition, qui remplit au cours de deux à trois journées la matrice d'analyse structurelle. Le remplissage est qualitatif. Pour chaque couple de variables, on se pose les questions suivantes : existe-t-il une relation d'influence directe entre la variable i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas contraire, on se demande si cette relation d'influence directe, est faible (1), moyenne (2), forte (3) ou potentielle (4) ?

• Phase 3 : identification des variables clés avec MICMAC

Cette phase consiste à identifier les variables clés, c'est-à-dire, essentielles à l'évolution du système, d'abord grâce à un classement direct (facile à réaliser), puis grâce à un classement indirect (dit MICMAC pour Matrice d'Impacts Croisés Multiplication Appliqués à un Classement). Ce classement indirect est obtenu après élévation en puissance de la matrice. La comparaison de la hiérarchie des variables dans les différents classements (direct, indirect et potentiel) est riche d'enseignement. Elle permet de confirmer l'importance de certaines variables, mais également de dévoiler des variables qui, du fait de leurs actions indirectes, jouent un rôle prépondérant (et que le classement direct ne permet pas de déceler).

Les résultats précédemment évoqués en termes d'influence et de dépendance de chaque variable peuvent être représentés sur un plan (l'axe des abscisses correspondant à la dépendance et l'axe des ordonnées à l'influence). On peut ainsi, outre le repérage des variables les plus influentes du système étudié, s'intéresser aux différents rôles des variables dans le système, dont le plan suivant présente une typologie.

Utilités et limites de la méthode

L'intérêt premier de l'analyse structurelle est de stimuler la réflexion au sein du groupe et de faire réfléchir à des aspects contre-intuitifs du comportement d'un système. Ils ne doivent pas être pris au pied de la lettre mais surtout faire réfléchir. Il est clair qu'il n'y a pas de lecture unique et "officielle" des résultats de MICMAC et qu'il convient plutôt au groupe de se forger sa propre interprétation.

Les limites concernent le caractère subjectif de la liste des variables élaborée lors de la première phase, tout comme celui des relations entre les variables (d'où l'intérêt d'entretiens avec des acteurs du système). Cette subjectivité provient du fait, bien connu, qu'une analyse structurelle n'est pas la réalité mais un moyen de la regarder. L'ambition de cet outil est précisément de permettre la structuration de la réflexion collective en réduisant ses inévitables biais.

Conclusions pratiques

Il faut compter quelques mois pour réaliser une analyse structurelle. Tout dépend bien sûr du rythme du groupe de travail et du temps consacré.

Plusieurs écueils sont à éviter :

• Sous-traiter l'analyse structurelle entièrement auprès de chargés d'études ou pire de conseils externes : l'investissement de toute réflexion prospective doit être fait dans la tête de ceux qui seront amenés à prendre des décisions demain ;
• Se dispenser de l'indispensable travail initial sur les variables : le remplissage de la matrice devient de ce fait totalement aléatoire et sans valeur car il n'y a ni informations fiables, ni langage commun ;
• Se partager le remplissage de la matrice, ce qui aboutit, là encore, à des résultats n'ayant aucun sens, puisque l'analyse structurelle est un outil de structuration collectif des idées.

Si ces écueils sont évités, l'aspect appropriable de l'analyse structurelle, en fait un outil de choix pour une réflexion systématique sur un problème. 80 % des résultats obtenus sont évidents et confirment l'intuition première. Ils permettent de conforter le bon sens et la logique de l'approche et surtout de donner du poids au 20 % des résultats contre-intuitifs.

Bibliographie

• ANCELIN C., “L'analyse structurelle : le cas du Vidéotex”, Futuribles , n° 71, nov 1983.
• FORSE M., L'analyse structurelle du changement social, PUF, 1991.
• GODET M., Manuel de prospective stratégique, Dunod, Paris, 2001.
• GODET M., Creating Futures : scenario-building as a strategic management tool, Economica-Brookings, Paris, 2001.
• GONOD P., “Dynamique des systèmes et méthodes prospectives”, Travaux et recherches de prospective, Futuribles International, n°2, mars 1996.
• SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P. F., Innovation et évaluation technologiques : sélection des projets, méthodes de prévision, Entreprise Moderne d'Edition, 1974.
• TENIERE-BUCHOT P. F., L'ABC du pouvoir, Editions d'Organisation, 1988.

Pour en savoir plus sur la méthode MICMAC